Экономическая ситуация в мировой экономике, подверженной цикличности и зависящей от геополитических противостояний, остается довольно непростой. Являясь частью мировой экономики, Россия также подвержена влиянию подобных кризисных явлений. При этом сложное экономическое положение в нашей стране, сложившиеся в результате санкционного давления на Россию и ответных мер правительства, заставляет отечественные фирмы надеяться лишь на внутренние силы, что связано с рациональным расходованием и использованием собственных материальных и нематериальных ресурсов с опорой на высококвалифицированный персонал. Необходимо приспосабливаться к новым, кризисным условиям. Организациям приходится функционировать в условиях большой неопределенности (положение быстро меняется, трудно предвидеть изменения, оценивать их последствия), нехватки времени (быстро принимать и осуществлять решения, действовать решительно) и различных ресурсов (жесткие ограничения в бюджете заставляют искать инновационные решения). Важно изменить систему и методы управления хозяйственной деятельностью. Изменить нужно и управление в области маркетинга: тактику и стратегию. Политика любой компании в области маркетинга с приходом кризиса всё кардинально меняет. Вместо обычной маркетинговой деятельности приходит антикризисный маркетинг, представляющий собой поиск скрытых возможностей рынка, которые можно очень быстро реализовать.
Задачей антикризисного маркетинга становится фокусирование на улучшении качества сервисного обслуживания клиентов: создать наиболее удобные условия взаимодействия с брендом и удержать уже существующих клиентов. Антикризисный маркетинг помогает руководству «оценить перспективность рынка и направлений деятельности организации, найти пути выхода из кризисной ситуации с наименьшими потерями» [2, с. 124]. В условиях кризиса привлечь, используя маркетинг, много новых клиентов уже не представляется возможным, но можно удержать клиентов и увеличить их лояльность – цель, представляющаяся простой и очевидной, но достигаемая только вместе с надежными партнерами и новыми технологиями. Таким образом, на новых клиентов не приходится рассчитывать, а вот старых необходимо не потерять. Чтобы этого достичь – нужно действовать, и действовать как можно быстрее. Поэтому маркетинговая тактика в кризисное время отличается фокусированием на молниеносное и решительное выполнение поставленных задач при высокой адаптивности и гибкости путей их выполнения. Составление маркетинговой стратегии в рамках антикризисного управления — сложная и многогранная работа, в большей степени связанная с конкретной ситуацией. Стратегия антикризисного управления является в рыночных условиях мощным управленческим инструментарием, используя который современная организация противостоит изменяющимся условиям внешней и внутренней среды. В условиях кризиса каждому хозяйствующему субъекту следует выработать свою антикризисную стратегию маркетинга. Ниже будет предложен ряд эффективных антикризисных управленческих решений в области маркетинга, а именно, аудит маркетинговых целей, программ, инструментов, бюджетов и анализ команды маркетологов.
Начнем с аудита маркетинговых целей. Так до кризиса, как известно, подавляющую часть своего маркетингового бюджета фирмы направляют на привлечение новых клиентов, а главной задачей маркетинга становилось обеспечение увеличения размера бизнеса, выход на новые рынки, использование всех каналов продаж. Сейчас приоритеты должны поменяться. Существуют различные пути:
-удержание клиентов;
-повышение лояльности клиентов;
-получение наибольшей «доли кошелька» клиентов;
-поиск новых клиентов (эта цель возможна, так как клиенты, весьма вероятно, ищут новых партнеров и более экономически выгодные варианты).
Ясные цели обязательно помогут на последующих этапах аудита. Если клиентов у организации немного, то можно обзвонить их, рассказать о готовности идти им навстречу и узнать изменившиеся их потребности. Если клиентов много – провести выборочный опрос. Фирме жизненно необходимо составить антикризисную программу. В процессе развития кризиса необходимо непрерывно следить за изменяющимися потребностями клиентов. Одновременно это является прекрасным поводом, чтобы напомнить о фирме клиенту. В период кризиса самое время сфокусироваться на клиентоориентированности и запустить программу лояльности.
Искать новых клиентов сложно и затратно, а в кризис – особенно. В связи с этим на первый план становятся задачи удержания уже существующих клиентов. Но весьма часто фирмы начинают всерьез об этом задумываться уже тогда, когда кризисные явления в экономике напрямую угрожают ведению их бизнеса. Клиенты не только уходят от ненадежных партнеров, но и прекращают сотрудничество с теми, чье клиентское обслуживание недостаточно высоко. Они ищут для себя надежных партнеров, с которыми можно преодолеть эти тяжелые времена. Задача компании — стать таким партнером. Необходимо внушать надежность потребителям. Клиенты опасаются неопределенности, а в кризис — особенно. В это время крайне важна надежность бренда компании, мнения ее клиентов. Стоит понимать, что общественное мнение существенно для любой организации, как в период кризиса, так и после него. Например, оно крайне важно как при судебном разбирательстве, так и при осуществлении управленческого воздействия государственными органами. Именно поэтому пост-кризисное реагирование так необходимо. Чаще всего, оно проявляется в виде пиар-кампании по восстановлению или укреплению репутации и также прописывается в антикризисной программе компании. Также необходимо уделять внимание всему, в том числе, тому, как компания представляет себя в Интернете, насколько оперативно ее службы реагируют на запросы клиентов. Эти ключевые моменты имеют первостепенное значение.
Далее следует аудит программ, начинающийся с анализа списка маркетинговых программ, которые уже реализованы. Следует всегда фиксировать реализуемые маркетинговые программы. Представляется полезным соотнести их с воронкой продаж, представляющей собой инструмент работы с клиентами, позволяющий анализировать эффективность каждого этапа продаж. Эффект воронки продаж выражается в уменьшении числа клиентов на каждом из последующих этапов (первый контакт – переговоры – подписание контракта). Для этого маркетологу необходимо ответить на вопросы: что делается, чтобы «вогнать» в воронку наибольшее число клиентов? чтобы ускорить переход потенциальных клиентов в реальных? чтобы добиться подписания контракта?
Исходить стоит из имеющейся ситуации. Может быть, более полезной окажется сотрудничество с клиентом, которого еще кризис не затронул. А если у фирмы закончились первичные обращения, то необходимо активно привлекать новых клиентов. После составления списка программ, маркетолог должен понять, с чего нужно начать, а что может подождать до лучших времен. Таким образом, важно ранжировать в порядке значимости планируемые и реализуемые проекты.
Затем необходимо приступить к аудиту маркетинговых инструментов. До кризиса, когда времена были хорошими, а бюджеты – объемными, успешным решением различных задач бизнеса были реклама и акции по стимулированию сбыта. На рынок просто «давили» денежными средствами. В условиях кризиса денег мало и их необходимо сберечь, поэтому и инструментарий необходимо пересмотреть в рамках малобюджетного маркетинга. Пришло время нестандартных и малозатратных инструментов. В рамках тех программ, которые фирма готова сохранить, предпочтение должно отдаваться именно таким. Кроме стандартного перечня доказавших свою эффективность инструментов, таких как прямой маркетинг, PR и интернет-маркетинг, стоит присмотреться к инновационным методикам, разработанным сравнительно недавно. Среди них вирусный маркетинг, блоггинг, crazy PR, storytelling. Так, например, Сrazy PR (от англ. сумасшедший пиар) предполагает яркие и запоминающиеся акции рекламного характера по продвижению товара. Пример сrazy PR – реклама фарфора Wedgwood, прошедшая в Великобритании в начале ХХ века. На Трафальгарской площади на четыре чашки была поставлена плита, на которую водрузили живого слона. После всего проделанного, чашки остались невредимыми. Таким образом, тысячам людей была наглядно продемонстрирована степень прочности фарфора Wedgwood. А Storytelling (от англ. рассказывание историй) является способом донесения какой-либо информации (до подчиненных или до потребителей) с использованием метафоры, сказки или притчи. Известный прием – изображение проблемы потребителя в виде монстра, а затем жестокая расправа с ним. Микробы, бактерии, температура, грипп, грибок, кариес – часто используемый сценарий для рекламы фармацевтических товаров и бытовой химии.
Фирме также стоит освоить проактивный метод управления потребностями покупателя. Быстрого решения проблемы уже может быть недостаточно, так как клиеты ожидают от компаний проактивного удовлетворения их текущих и возможных потребностей. Компания должна уметь предугадать желания, проблему или действие потребителя, основываясь предикативной аналитике и современных инструментах маркетинговой автоматизации, и предоставить ему необходимую помощь. При этом одно из главных правил работы на кризисном рынке гласит: «Компании, которые смогут продолжать активную и заметную рекламу, смогут закрепиться на рынке и увеличить свою долю» [3].
Только теперь, осознавая цели, программы и инструменты, можно приступить к оптимизации бюджета. Экономия необходима, но возможно возникновение стандартной ситуации во время кризиса – сокращение именно маркетологов и PR-специалистов. Ни в коем случае нельзя сокращать маркетинг: его нужно только лишь оптимизировать. Фирме следует отказаться от всех лишних трат и перераспределить ресурсы в пользу продвижения своих товаров или услуг. Если у компании снижается спрос, и руководство «отключит» маркетинг, то спрос на товары вообще может исчезнуть. Следует отказаться от всех излишеств, потому что очень часто маркетинговый бюджет формируется из ресурсов на проверенные, успешные способы продвижения и на экспериментальные. В кризисное время нужно отказаться от экспериментов и сфокусироваться исключительно на тех проектах, которые гарантированно приносят доход. Необходимо постоянно их оптимизировать. В той же контекстной рекламе совершенства нет.
Сложно сразу выявить: уменьшить затраты следует по следующим пунктам. Однозначный ответ будет неверным, так как все зависит от конкретной фирмы. Следует сказать, что в хорошие времена, когда фирма развивается, когда у нее все в порядке, всегда появляются излишки, всегда есть сотрудники, работающие на мощность, которая будет эффективна только через год-два. Кризис является тем временем, когда следует задуматься, насколько это целесообразно, стоит рассмотреть каждый проект, бюджет; определить необходимость каждого конкретного сотрудника.
И, на конец, возможно реализовать сокращение штата самих маркетологов, но в рамках оптимизации деятельности маркетинговой службы организации. Нужно оставить самое важное, ценное и нужное. Таким образом, «антикризисная кадровая политика управления персоналом должна быть реалистичной, ориентированной на устойчивое развитие организации» [1, с. 37]. Кризис – удачное время для увольнения лишних, малорезультативных и неперспективных сотрудников. Каждый маркетолог может работать за двоих, а то и за троих – такое время! Вот почему сегодня бизнесу необходимы самые наилучшие умельцы, креативные профессионалы.
Таким образом, фирме необходимо приспосабливаться к кризисным условиям посредствам пересмотра тактики и стратегии развития и функционирования маркетинга. При этом необходимо смотреть на ситуацию спокойно и вырабатывать решения на холодную голову, рациональным образом. Не стоит, например, кардинально сокращать бюджеты, что в итоге ухудшает положение. Руководству необходимо принимать решения исходя из требований ситуации, не руководствуясь эмоциями. Следует повышать эффективность функционирования подразделения маркетинга. Соответственно, стоит задуматься о сокращении издержек на базе тех ресурсов, которые принесут результат лишь в долгосрочном периоде. Фирмы концентрируются на тех проектах и задачах, которые могут принести быстрый, максимально скорый доход. Концентрируются на тех рекламных и маркетинговых инструментах, которые работают эффективней всего. Компании надо постараться из них выжать максимальный результат, отказываясь от ряда экспериментальных маркетинговых проектов, чтобы рационально урезать бюджет. Стоит осуществлять разработку лишь тех продуктов, которые можно создать сегодня и завтра уже реализовать. Данное утверждение, тем не менее, справедливо только для тех организаций, которые непосредственно работают в сфере разработок. Также компании необходимо расстаться и с лишними, малоэффективными сотрудниками службы маркетинга. Вышеперечисленные меры в области антикризисного маркетинга позволят фирме с наименьшими потерями пережить кризисные времена.
Библиографический список
- Е.В. Минаева, О.В. Юткина. Антикризисное управление. Учебно-практическое пособие. – М.,МГУТУ, 2008. – С. 37.
- Тагаева К.И., Шибанова. Маркетинг в антикризисном управлении. Особые инструменты // Успехи современного естествознания. – 2012. – № 4 . – С. 124.
- Журнал «Генеральный Директор». URL: http://www.gd.ru/articles/3890-antikrizisnyy-marketing (дата обращения: 15.03.15).