Введение
На сегодняшний день информационные ресурсы в России по своему объему полностью соответствуют масштабам территории, экономике, природным и культурным ресурсам. В их состав входят различные по содержанию, структуре и полноте продукты.
Органы государственной власти также состоят из огромного массива информации, который формируется из различных источников: социальных, политических. Эффективность их использования зависти в первую очередь от актуальности полученной информации, правовых условиях деятельности, далее от долгосрочности информации и информационных технологий.
Для эффективной работы необходимо внедрение информационного системы в государственные органы управления. Под информационной системой понимается совокупность информации, необходимую для реализации решения, технические и программные средства для обработки поступившей информации в систему, а также сотрудники данной организации.
Внедрение ИТ в государственные органы благотворно отразиться на принятие решения в организации по направлениям деятельности. Для успешной реализации проекта на разработку или внедрение системы в государственную структуру необходимо учесть временные, денежные и ресурсные ограничения.
Для этого необходимо использовать проектный менеджмент, позволяющий определить четкие цели проекта и в соответствие с ними сбалансировать ресурсы и объемы работ.
Практическая значимость проекта заключается в повышении эффективности деятельности предприятии в результате автоматизации.
Модуль учета информации, передаваемый в СМИ, создается с целью:
- обеспечения сбора и первичной обработки исходной информации, необходимой для подготовки отчетности по показателям деятельности;
- создания единой системы отчетности по показателям деятельности;
- повышения качества (полноты, точности, достоверности, своевременности, согласованности) информации.
- В результате создания хранилища данных должны быть улучшены значения следующих показателей:
- время сбора и первичной обработки исходной информации;
- время, затрачиваемое на информационно-аналитическую деятельность
Перед реализацией проекта в отделение пропаганды необходимо проводить стратегическое планирование, который заключается в выявлении факторов внешней и внутренней среды организации и выявления сильных, слабых сторон.
Анализ внешней среды проекта
Отделение пропаганды постоянно взаимодействует со средствами массовой информации (теле, видео, радио источники, а также Интернет ресурсы), посредством передачи различного рода информации для оповещения населения о сложившейся ситуации на дорогах.
Также отделение пропаганды тесно взаимодействует с рекламными агентствами и типография. С их помощью отделение пропаганды разрабатывает различного рода листовки, брошюры, канцелярские товары, пособия в соответствие с регламентом, установленным нормативными документами.
К факторам внешней среды относятся регламентирующие деятельность нормативные документы, приказы, уставы, законы, кодексы. С помощью данных документов происходит организация рабочего процесса, определение рамок деятельности, а также полномочия сотрудников Госавтоинспекции.
Анализ внутренней среды проекта
Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет свою классификацию, каждый компонент включает набор процессов и элементов, состояние которых в совокупности определяет возможности, которыми располагает организация.
Кадровый – охватывает такие процессы, как взаимодействие руководства и сотрудников организации; найм и обучение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и пр..
Организационный – коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; в соответствие с нормативными документами иерархию подчинения. Также к вышеперечисленным факторам можно отнести программные средства используемые в отделе ГИБДД УМВД по г. Магнитогорску. В настоящее время отделение пропаганды оснащено АРМ, на каждом установлен пакет Microsoft Office, подключение к сети Интернет, через беспроводную сеть Wi-Fi, а также возможность подключения к сетевому диску, на котором выкладываются приказы, нормативные акты и пр. регламентирующие документы.
Финансовый – связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в отеле ГИБДД г. Магнитогорска. В отдела ГИБДД для поддержания инфраструктуры.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные компоненты, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.
Пониманию организационной культуры обеспечивает наличие в организации своих правил, нормы поведения и мероприятий, направленных на изучение истории ГИБДД, развитие патриотизма, что способствует высокому уровню культуры каждого сотрудника.
Подводя итог, сделанному анализу можно сделать вывод, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, выявление сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.
Создание иерархической структуры работ
При создании иерархической структуры работ мы формируем последовательность действий, направленных на достижение конечного результата. ИСР представлена на рис.1 [1,2 и др.].
Рисунок 1 –. Иерархическая структура работ
По рисунку мы видим, что основными задачами выделены:
- Обследование.
- Разработка концепции.
- Разработка эскизного проекта
- Разработка рабочего проекта.
- Создание модуля.
- Ввод в действие.
Ресурсы
После представления иерархической структуры работ необходимо прописать состав и вид ресурсов, необходимых для реализации проекта. Лист ресурсов представлен на рис. 2.
Рисунок – 2. Ресурсы проекта
После того, как мы определили необходимые ресурсы, нужно прописать занятость каждого ресурса в той или иной задаче.
Занятость ресурсов в проекте (рис. 3) позволяет просмотреть сколько часов занят тот или иной ресурс в каждый из рабочих дней.
Рисунок 3 – Занятость ресурсов
Данная таблица позволяет определить какие ресурсы являются наиболее загруженными.
Время и стоимость
Время выполнения проекта (рис. 4) – важная часть запланированных мероприятий. От того, насколько лаконичен план, зависит скорость получения результата от запланированных действий. Данную информацию можно получить на диаграмме Ганта с отслеживанием[3,4 и др.]..
Рисунок 4 – Время выполнения проекта
Определение длительности задач по методу PERT.
Техника PERT была разработана в 1958 году консалтинговой фирмой «Буз, Ален и Гамильтон» совместно с корпорацией «Локхид» по заказу Подразделения специальных проектов ВМС США в составе Министерства Обороны США для проекта создания ракетной системы «Поларис» (Polaris).
PERT — это способ анализа задач, необходимых для выполнения проекта. В особенности, анализа времени, которое требуется для выполнения каждой отдельной задачи, а также определение минимального необходимого времени для выполнения всего проекта.
Метод PERT позволяет определить, возможно ли выполнение той или иной работы, и всего проекта в целом, в установленные сроки. Уточнение длительности задач по методу PERT (рис. 5) [5,6 и др.].
Рисунок 5 –. Анализ по методу PERT
После анализа длительности по методу PERT длительность обновилась. Как показано на рисунке 5 оптимистическая и ожидаемая длительности проекта не различаются в сроках выполнения, что говорит о большой вероятности успешной реализации проекта.
Так же важным фактором хода проекта является его стоимость и затраты. Во время планирования проекта ресурсам задается их стоимость и описываются примерные затраты на проект (рис. 6) . Из стоимости работы ресурсов складывается базовая стоимость проекта (рис. 7)
Рисунок 6 – Базовая стоимость проекта
Рисунок 7–Затраты на проект
Для того чтобы определить отклонение по затратам для каждого ресурса в MS Project открывают Использование ресурсов, таблицу Затраты, представленную на рис. 8.
Рисунок 8 – Таблица затрат для каждого ресурса.
Риски проекта
В каждой организации при внедрении, создании, сопровождение информационных технологий невозможно обойтись без рисков.
В отделении пропаганды существует ряд рисков, которые необходимо учесть при создании модуля учета информации, поступающей в СМИ:
- снижение финансирования;
- срыв работ из-за поломки оборудования
- снижение уровня поддержки руководства;
- недостаток информации.
После того, как мы определили необходимые ресурсы, мы прописали занятость каждого ресурса в той или иной задаче.
Время, необходимое для выполнения тех или иных работ также было предложено консалтинговой фирмой по составлению бизнес плана. За основу стоимости работ были взяты средние рыночные цены ресурсов, стоимость работ также были прописаны. Также были учтены риски проекта[1].
Выполнение проекта начинается с планирования действий по разрешению проблемы – с проектирования самого проекта. Наиболее важной частью плана является пооперационная разработка проекта, в которой указан перечень конкретных действий с указанием выходов, сроков и ответственных. Каждый проект обязательно требует исследовательской работы учащихся.
Результатом работы над проектом, иначе говоря, выходом проекта, является продукт.
Мониторинг и выполнение проекта
Мониторинг – контроль, слежение, учет, анализ и составление отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом.
Первый шаг в процессе контроля заключается в сборке и обработке данных по фактическому состоянию работ. Руководство обязано непрерывно следить за ходом выполнения проекта, определять степень завершенности работ и исходя из текущего состояния делать оценки параметров выполнения будущих работ. Для этого необходимо иметь эффективные обратные связи, дающие информацию о достигнутых результатах и затратах. Эффективным средством сбора данных являются заполнение фактическими данными.
Существует несколько способов ввода фактических данных, отличающихся друг от друга точностью, детализацией, объемом вводимой информации:
- ввод повременных данных ресурсов (рис. 9);
- ввод повременных данных задач (рис. 10);
- ввод фактических или оставшихся трудозатрат (рис. 11);
- ввод процента завершения (рис. 12).
Менеджер сам должен выбрать наиболее подходящий для конкретного проекта способ ввода и организации отслеживания.
Мониторинг должен обеспечить:
- учет (систематическое и планомерное наблюдение за всеми процессами реализации проекта);
- выявление отклонений от целей реализации проекта с помощью ряда критериев и ограничений, которые фиксируются в календарных планах, бюджетах, расчетных потребностях в трудовых и материальных затратах, финансовых, нормативных и др.;
- прогнозирование последствий сложившейся ситуации;
- обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.
Ввод повременных данных ресурсов – заключается в регулярном занесении в базу данных величин отработанных ресурсами трудозатрат. Для отображения таблицы используем представление «Использование ресурсов», таблица «Трудозатраты».
Рисунок 9 –. Таблица ввода повременных данных ресурсов
Рисунок 10 –. Представление для ввода повременных данных по задачам
Рисунок 11 – Представление для ввода фактических или оставшихся трудозатрат
Рисунок 12– .Ввод процента завершения в окне свойств задачи
Для определения состояния проекта используется метод освоенного объема. Методика освоенного объема в руках руководителя проекта является инструментом, с помощью которого можно вовремя узнать об опасности срыва проекта уже на ранней стадии его реализации, когда выполнено, например, всего лишь 15% от общего объема запланированных работ. Предупреждение о возможном срыве позволит руководителю проекта максимально точно определить потребность в финансировании для завершения работ. При получении неблагоприятного прогноза, могут быть приняты своевременные шаги для корректировки конечных результатов проекта. Если участники проекта будут контролировать фактическую себестоимость проекта с самого начала, то реализованный проект сможет отвечать большему набору изначально запланированных потребительских свойств.
Методика освоенного объема предполагает составление полного описания проекта и детального графика его реализации еще на начальной стадии. Это позволяет производить точные оценки фактических данных и контролировать проект с начала и до полного завершения работ.
Рисунок 13 – Индикаторы в таблице Освоенный объем
Из данной таблицы можно увидеть что показатели БСЗР=БСВР это означает, что ход работы соответствует календарному плану
Рисунок 14– Индикаторы в таблице показатели затрат (освоенный объем)
Показатель ИОС=1,67 больший 1 значит, бюджет расходуется медленнее, чем предусмотрено планом.
Рисунок 15– Индикаторы в таблице показатели календарного плана (освоенный объем)
В данной таблице показатель ООКП показывает отставание от запланированных по календарному плану трудозатрат, в нашем случае ООКП=0, значит, отклонений нет, полное соответствие календарному плану.
Проанализировав предметную область, внешнюю и внутреннюю среды проекта, конкурентную среду, сильные и слабые стороны проекта можно сказать о том, что проект может быть реализован вполне успешно.
Возможность возникновения рисков минимизирована за счет финансирования проекта заказчиком и за счет грамотного распределения длительностей у задач.
Разработка данного проекта в отделение пропаганды поможет улучшить качество работы сотрудников, сократить временные трудовые и финансовые ресурсы при работе с поступившей информацией, а также обеспечит развитие отдела[1,2,3 и др.].
Заключение
В заключении хотелось бы отметить, что изучение и применение проектного менеджмента упрощает работу руководителя в грамотном планировании ресурсов, времени выполнения проектов, организации рисков и управление финансами для разработки ИТ-проекта.
Библиографический список
- Чусавитина Г.Н., Макашова В.Н. Управление проектами по разработке и внедрению информационных систем Магнитогорск: МаГУ, 2012. – 306 c
- Чусавитина Г.Н., Макашова В.Н. Использование информационных технологий в управлении проектами. Магнитогорск: МаГУ, 2011. – 235 c.
- Чусавитина Г.Н., Макашова В.Н. Управление проектами с использованием Microsoft Project. Магнитогоск: МаГУ, 2009. — 196 c.
- Чусавитина Г. Н. Основы Финансовой Математики. Москва, 2008. Сер. Экономика и управление / Российская акад. образования, Московский психолого-социальный ин-т. 2008. 176 c.
- Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК). 3-е издание.- Project Management Institute, Inc.©2004. Американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2004
- Сатунина А.Е., Сысоева Л.А. Управление проектом корпоративной информационной системы предприятия. ‑ М.: Финансы и статистика, 2009, 352 с. (Рекомендовано УМО).
- Троцкий М. и др. Управление проектами/ М. Троцкий, Б.Груча и др. Пер. с польск. – М.: ФиС, 2006. ‑ 304 с.