Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.
Как утверждал Питер Друкер: «Менеджмент существует ради получения результатов. Он должен отталкиваться от желаемых результатов и организовывать ресурсы организации для их получения» [1]. И в первую очередь, это трудовые ресурсы, которые являются одними из основных ресурсов любой организации. При этом необходимо так организовать кадровую систему организации, чтобы процесс управления персоналом был закономерным и естественным.
В данной связи одним из наиболее показательных исторических примеров является деятельность Альфреда Слоуна-младшего на посту руководителя корпорации «General Motors». Являясь, по мнению современников, одним из лучших специалистов в вопросах управления кадрами, он всего за шесть лет смог превратить убыточное предприятие в мирового лидера автоиндустрии тех лет. Кроме того, капитализация подконтрольной ему организации выросла в 4,5 раза за тот же период.
Одновременно с этим, кадровая политика должна согласовываться со стратегией организации и представлять собой единое целое, т.е. все предприятие должно функционировать как единый слаженный организм.
Актуальность данной проблемы продиктована объективной необходимостью интеграции кадровой политики и стратегии организации, как механизма достижения эффективности при осуществлении деятельности в современных постоянно меняющихся экономических условиях.
Достигая преимущества в кадровом аспекте, одном из фундаментальных основ формирования высокопродуктивной системы, организация способна сформировать эффективную и гибкую систему хозяйствования. Все это, наряду с наличием ряда проблем в работе кадровых служб многих организаций явно свидетельствуют о необходимости активизации работы в данном направлении.
От качества проработанности кадровой политики зависит вероятность достижения организацией поставленных перед ней целей, а в долгосрочном периоде и сам факт ее выживания. Являясь одним из ключевых конкурентных преимуществ, рационально функционирующая кадровая система значительно расширяет стратегические рамки деятельности для руководства и резко увеличивает потенциал организации в целом.
Кадровая политика имеет множество определений и представляет собой многогранное понятие. Представим разнообразие определений кадровой политики с помощью рисунка 1.
Рисунок 1. Определения кадровой политики.
В настоящее время роль кадровой политики в организациях неуклонно растет, что связано с изменениями в экономической и социальной сферах жизни общества. В управлении организацией все больше уделяется внимания именно персоналу организации, который обеспечивает бесперебойную и успешную работу любого предприятия.
Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации.
Выделяют три концепции стратегии кадровой политики.
1. Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. В данном случае управление персоналом обеспечивает обслуживающую функцию, которая представляет собой предоставление и поддержание работоспособности персонала, который необходим для работы организации.
2.Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в фирме сотрудники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, с помощью которых можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. При этом необходимо учитывать качества и потенциал находящегося в распоряжении организации персонала. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.
3. Синтез двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с располагаемыми и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления в зависимости от ситуации, в которой находится предприятие, может быть изменена стратегия всей организации либо — кадровая политика.
Кадровая политика как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:
- для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией — как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;
- для отдельных областей деятельности многопрофильной компании — как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы.
Кадровая политика может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое [2].
Проблема согласованности кадровой политики и стратегии организации присуща многим предприятиям на современном рынке. Рассмотрим данную проблематику на примере сети аптек, в деятельности которой можно выделить ряд недостатков в системе кадровой политики и ее согласованности со стратегией организации.
Анализируемая компания занимается розничной торговлей фармацевтическими товарами. Предприятие не имеет собственного производства, занимается перераспределением фармацевтической продукции от оптовиков, производителей к конечному потребителю.
Компания представляет собой это динамично развивающаяся сеть аптек, в настоящее время насчитывающую 183 аптеки, расположенных преимущественно в Москве и Московской области. Также география сети охватывает Владимирскую, Калужскую, Ярославскую и Рязанскую области.
Необходимость поддерживать постоянный рост эффективности является неотъемлемым условием выживания фирмы в долгосрочном периоде, что обусловлено следующими факторами [3]:
1) всё большую часть стоимости продукции занимают нематериальные составляющие – то или иное знание, на получение которого уходят значительные ресурсы и которое придает продукции ценность;
2) меняется понимание сущности и смысла развития – оно становится социально-ориентированным и рассматривается как процесс расширения интеллектуальных возможностей человека.
Эти тенденции достаточно явно отражаются и в фармацевтической отрасли, что накладывает достаточно высокие требования к персоналу не только в производственных, но и в распространяющих фармацевтическую продукцию компаниях. В этой связи проблема гармонизации кадровой политики и стратегии является крайне важной для таких организаций. С целью выявления проблем кадровой политики данной организации проведем анализ кадрового состава.
На первом этапе проанализируем структуру персонала по категориям и профессиям за 2009-2012гг (см. табл. 1).
Таблица 1. Обеспеченность компании персоналом по категориям и основным профессиям за 2009-2012 гг.
В соответствии с данными, продемонстрированными в таблице 1, в целом по предприятию на 2012 год можно говорить о недостаточной обеспеченности данной компании персоналом. Отклонение по фактической среднесписочной численности от плановой составляет 12,9%. По профессии врач-консультант отклонение численности составляет 40 %, однако причиной этого может считаться то, что данная ставка была введена во втором полугодии 2011 года, т.е. сравнительно недавно. Данный вид услуг, а именно консультирование врачами посетителей аптек, является пробным и еще недостаточно развит, так как существуют сложности с привлечением врачей для работы в аптеках, как по сети, так и во всем фармацевтическом бизнесе.
По сравнению с 2009 годом среднесписочная численность за период 2009-2012гг. выросла на 9,1% по плану, а фактически на 2,4%. Рост среднесписочной численности персонала сети можно объяснить тем, что постоянно происходит открытие новых аптек и соответственно расширение штата организации. Тем не менее, отмечается постоянный дефицит кадров, что не может не сказываться на эффективности работы организации в целом. При этом дефицит специалистов основных профессий осуществляющих свою деятельность в аптечной сети вырос на 7,1% по сравнению с данными 2009 года, но за последнее три года отмечается незначительная положительная динамика на десятые доли процента по данному показателю.
На втором этапе исследования кадров компании проведем анализ специалистов основных профессий (провизор, фармацевт, консультант, врач-консультант) по образованию и наличию квалификационной категории на настоящий момент.
Результаты анализа специалистов основных профессий в зависимости от образования представлены на рисунке 2.
Рисунок 2. Распределение специалистов основных профессий в зависимости от образования.
Согласно диаграмме, представленной на рисунке 2, видно, что больше половины (57,2%) сотрудников компании из специалистов основных профессий имеют среднее специальное фармацевтическое образование, это фармацевты. Примерно одинаковые цифры имеют сотрудники с высшим фармацевтическим образованием и сотрудники со средним специальным медицинским образованием, это провизоры (19,9%) и консультанты (22,5%) соответственно. Высшее медицинское образование имеют 0,4% сотрудников из специалистов основных профессий, что объяснимо, так как они занимают должность врачей-консультантов, а их в компании в числе сотрудников основных профессий 6 человек.
Далее приведем диаграмму распределения сотрудников основных профессий в зависимости от наличия квалификационной категории (рисунок 3).
Рисунок 3. Распределение специалистов основных профессий в зависимости от наличия квалификационной категории.
Исходя из диаграммы, представленной на рисунке 3, можно сделать вывод, что: не имеют квалификационной категории большинство сотрудников – их 31,9%, высшая квалификационная категория у 26,7%, первая – у 22,8%, вторая – у 18,6%.
Подводя итог анализу кадрового состава компании, можно сделать вывод, что в компании на конец 2012 года отмечается дефицит кадров по основным профессиям, что увеличивает напряженность работы основных специалистов организации. Среди основного персонала сети преобладают специалисты со средним специальным фармацевтическим образованием – фармацевты (57,2%), также большинство специалистов не имеют квалификационной категории (31,9%), что может сказываться на уровне обслуживания клиентов.
Далее проведем анализ кадровой политики и ее согласованности со стратегией данной организации.
Кадровая политика в документальной форме не представлена, т.е. четко регламентирующего её документа, по крайней мере в общедоступном варианте, в данной организации нет. Поэтому целесообразно рассматривать кадровую политику данного предприятия в узком понимании, т. е. как «набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом» [4].
В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации кадровую политику компании скорее можно отнести к рациональному активному типу. На предприятии постоянно проводится мониторинг потребности организации в персонале, ведется учет выбывших и вновь принятых на вакантные места. Кроме того, на предприятии проводятся разного рода обучающие программы и оценка уровня подготовки сотрудников, по результатам которой определяется уровень профессиональных знаний и потребность в дополнительном обучении, а также выявляются перспективы развития организации.
В зависимости от степени открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава можно говорить, что кадровая политика компании представляет собой синтетическую модель, поскольку ей присущи черты как системы открытого, так и закрытого типов.
Стратегия фирмы заключается в предоставлении потребителю высококачественной товарной продукции в наиболее удобное время и наиболее удобном месте, а также обеспечение его всей необходимой информацией посредством получения адекватных и качественных консультаций от высокопрофессиональных, доброжелательных и компетентных сотрудников.
Определим взаимосвязь и согласованность кадровой политики со стратегией деятельности данной организации. Для этого необходимо обратить внимание на несколько основных моментов, представленных на рисунке 4.
Рисунок 4. Оценка согласованности кадровой политики компании и ее стратегии.
Основными направлениями кадровой политики компании в данный момент является улучшение качества имеющегося кадрового состава с одновременным усилением работы в области мотивации сотрудников, что явно говорит о согласованности кадровой политики и стратегии организации в данном аспекте.
Все основные управленческие решения принимаются руководством вне зависимости от кадрового потенциала, исходя из требований рынка, что вынуждает кадровую службу подстраиваться под стратегию деятельности фирмы. Таким образом, можно говорить о подчиненности кадровой политики компании ее стратегии.
Выявляется несоответствие нацеленности стратегии организации и ее кадровой политики. Кадровая политика по большей части направлена на повышение профессионализма сотрудников, однако реализация на практике данного направления сопряжена с рядом трудностей.
Стремление руководства компании обеспечить высокий уровень сервиса и одновременный неуклонный рост загруженности работников основных профессий противоречат друг другу. Причинами роста загруженности сотрудников, на мой взгляд, являются: постоянная недоукомплектованность кадрового состава, изменение стандартов обслуживания, нерациональное использование времени специалистов, высокий процент специалистов, не имеющих квалификационной категории (31,9%).
В итоге, с уверенностью можно говорить о том, что кадровая политика компании имеет ряд недостатков, одновременно являющихся точками оптимизации.
Обозначим выявленные проблемы кадровой политики и ее взаимосвязи со стратегией организации на рисунке 5. При этом разобьем их на группы в соответствии с аспектами кадровой политики, в которых выявляются проблемы.
Рисунок 5. Проблемы кадровой политики компании
Проблемы, связанные с общими принципами формирования кадровой политики. (голубой фон)
Проблемы, связанные с организационно-штатным аспектом кадровой политики (оранжевый фон).
Проблемы, связанные с информационным аспектом кадровой политики (зеленый фон).
Проблемы, связанные с политикой развития персонала (фиолетовый фон).
Как варианты решения обозначенных проблем, можно представить разработанную в соответствии с ними систему рекомендаций, представленную на рисунке 6. Разбитую на соответствующие проблемам группы, выделенные цветом.
Рисунок 6. Рекомендации по оптимизации кадровой политики компании в соответствии с ее стратегией
В структуре предлагаемых мероприятий по совершенствованию кадровой политики компании с учетом стратегии организации следует выделять наиболее важные, на которые должно быть направлено основное внимание администрации. С целью приоритезации мероприятий по важности следует произвести их попарное сравнение.
Уровень значимости мероприятий, влияющих на согласованность кадровой политики и стратегии организации, целесообразно представить в виде диаграммы на рисунке 7.
Рисунок 7. Уровень значимости мероприятий, влияющих на согласованность кадровой политики и стратегии организации.
По полученным в ходе анализа данным можно сделать вывод, что наибольшим весом в данном случае будет обладать мероприятие, направленное на сокращение дефицита кадров по основным профессиям, что будет способствовать снижению интенсивности труда персонала и повышению его эффективности. Далее, по степени важности можно выделить группу из четырех мероприятий, суммы баллов которых варьируются в пределах от 6,5 до 5,5: разработка и применение различных форм мотивации и стимулирования труда работников; разработка и внедрение на предприятии единого документа, регламентирующего кадровую политику компании; развитие корпоративной культуры в организации; формирование объективной и справедливой системы оценки качества деятельности работников. Данные мероприятия нацелены сделать кадровую политику организации согласованной со стратегией организации и общедоступной для персонала, способствовать созданию единой сплоченной команды на предприятии с высокими показателями эффективности и продуктивности. Следующая группа включает два мероприятия с равной суммой баллов (по 4,5): адаптация новых сотрудников на рабочем месте; обеспечение эффективной системы обратной связи между подчиненными и менеджментом. Данная группа мероприятий будет способствовать росту эффективности и доверия персонала к руководству организации. Последняя по уровню значимости группа включает в себя четыре мероприятия (с диапазоном баллов от 3,5 до 3): выстраивание системы карьерного менеджмента в компании; трансляция миссии и основных принципов деятельности компании среди персонала; корректировка системы переобучения и переподготовки сотрудников компании; формирование постоянного кадрового резерва компании как оперативного, так и стратегического. Эти мероприятия могут позволить сформировать именно высокопрофессиональный коллектив с широким трудовым потенциалом, что будет способствовать приведению кадровой политики к согласованности со стратегией фирмы. Система представленных мероприятий различается по своей направленности, потребностям в ресурсах для обеспечения их жизнеспособности, сложности реализации, срочности и потенциальным возможностям своего внедрения. Однако все они в определенной степени взаимозависимы, и ни одно из них нельзя оставить без должного внимания.
Все предложенные рекомендации тесно взаимосвязаны между собой и взаимозависимы. Успешная их реализация невозможна без системной работы по каждой из них отдельно с учетом их взаимосвязи. В случае их успешного внедрения они могут благотворно повлиять не только на кадровую политику организации, но и на ее согласованность со стратегией организации.
В своей стратегии организация позиционирует своих сотрудников как высококвалифицированный персонал как механизм достижения высокого уровня сервиса в аптеках сети.
В соответствии с вышесказанным все предлагаемые мероприятия направлены на повышение заинтересованности сотрудников в росте собственной квалификации, что обеспечит выигрышный в сравнении с конкурентами уровень обслуживания клиентов и более полное удовлетворение их ожиданий.
Библиографический список
- Друкер П.Ф. Менеджмент. Вызовы XXI века. — М.: Изд-во «Манн, Иванов и Фербер», 2012. — 256 с.
- Бухалков М. И. Управление персоналом. — М.: Инфра-М, 2009. — С. 115.
- Макаров П.Ю. Механизм управления интеллектуальным капиталом региона в интересах инновационного развития // автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Владимирский государственный университет имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых. Владимир, 2012. — С. 9.
- Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. — М: ЮНИТИ, 2012. — С. 107.